Сегодня роль персонала в эффективном
функционировании компании значительна. Кадровая безопасность – это обеспечение экономической
безопасности предприятия за счет снижения рисков и угроз, связанных с недоброкачественной
работой персонала, отношениями в диаде «организация – персонал», недоиспользованием
потенциала сотрудников и др.
Для обеспечения безопасности предприятия
необходимо обеспечить стабильность выполнения его основных функций, а также
создать стратегические основания для роста показателей предприятия, независимо
от внешних объективных угроз и факторов риска. Так как обеспечением основного
функционала компании занимается персонал, кадровая безопасность оказывается
ведущей по отношению к другим элементам системы безопасности компании
притом что есть и иные виды безопасности: финансовая, информационная, правовая,
экологическая.
В процессе обеспечения безопасности должна быть
организована превентивная деятельность по ее управлению: должна быть поставлена
цель, определены ответственные, обозначены задачи, спланированы шаги, изысканы
ресурсы ее обеспечения, организован контроль (пооперационный и итоговый). Однако
реалии таковы, что совсем небольшое количество организаций дает себе труд
управлять безопасностью в целом. Обеспечение информационной безопасности
через ограничение доступа к некоторым ресурсам, внедрение видео- и иного
наблюдения – более распространенный вид организационной деятельности по
снижению угроз; а вот организация работы с кадрами по профилактике рисков
– «тюнинговая» функция, до сих пор в организациях не осмыслена и не простроена.
Текучесть персонала, угрозы хэдхантинга, нелояльность сотрудников,
неблагоприятный психологический климат в коллективе провоцируют реальные
угрозы для организации со стороны кадров; а неподходящие условия
работы, использование только функционала специалиста без учета человеческого
фактора и др. – рождают угрозу профессионального выгорания, синдрома
хронической усталости и иные формы профессиональных деструкций.
Приведем цифры. Примерно 80 % ущерба
организации и ее капитализации наносится собственным персоналом, и только 20 %
случаев нанесения ущерба активам организации приходит извне. Причем первая
цифра охватывает лишь умышленное нанесение ущерба персоналом. Цена
производственных и организационных ошибок, неграмотного использования ресурсов,
стоимость непрофессионализма и отсутствия компетентности, бездействия, нелояльности
просто не берутся в расчет и «оцифровываются», хотя эти факторы
напрямую ведут к нарушению безопасности компании. И служба безопасности
решить эти проблемы самостоятельно, без помощи подразделения, чья деятельность
прямо направлена на работу с персоналом, не сможет. Если обеспечение
кадровой безопасности сделать специально организованным бизнес-процессом, это
на 60 % снизит убытки компании, связанные с персоналом и трудовыми
отношениями в целом.
Организация эффективного взаимодействия
человека и организации – основа стабильности организации. От каких основных
факторов зависит кадровая безопасность компании?
1. Лояльность.
Тезисно – это комплекс мер по формированию позитивного отношения. В эту
составляющую работы по предотвращению угроз безопасности традиционно
вкладывается мало средств. Однако, экономя на этом, предприятие вынуждено
будет затратить еще больше ресурсов на мероприятия следующих блоков.
2. Система контроля, которая представляет собой
комплекс мер, ограничивающих поведение персонала в трудовом процессе. Это
регламенты, ограничения, режимы, технологические процессы, оценочные, контрольные
и другие операции и процедуры безопасности. Внедрение таких ограничивающих мер
предполагает ликвидацию самих возможностей причинения ущерба сотрудниками. Как
правило, этот функционал вменяется службе безопасности, редко – департаменту по
управлению человеческими ресурсами.
3. Система мониторинга социального самочувствия
персонала. Эти меры направлены на систематическое изучение того, как
сотрудники чувствуют себя в организационном климате, удовлетворены ли они
трудом, своим положением внутри компании, не назревают ли
антиорганизационные настроения. При этом каждый работник предприятия
рассматривается как источник риска и потенциальной угрозы. Этот риск рассматривается
как в аспекте умышленного нанесения ущерба, так и в отношении
убытков, обусловленных низкой квалификацией сотрудника, и наоборот – с ограниченностью
вариантов применения собственных развитых компетенций; с недовольством
своей работой и условиями труда; с отсутствием четко и однозначно закрепленных
правоотношений; с неадекватной оценкой результатов труда; со слабым
прогнозированием и контролем благонадежности и т. д. Эти вопросы
практически не решаются в организациях, следствием чего являются убытки.
Следовательно, кадровая безопасность должна
обеспечивать такую работу с персоналом, организацию таких трудовых и
социальных отношений, которые можно обозначить как «безубыточные». Вся эта деятельность
может являться отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу,
а может органично вписываться в него. Важно здесь другое: необходимость
фокусировать внимание на отношениях человека и организации, этот процесс
необходимо сделать управляемым.
Один из путей – отстаивание идеологии
организации, работы в ней для сотрудников. Идеология – это часть корпоративной
культуры, некая ось, на которую крепятся все основные составляющие:
ценности, цели, принципы. Носителем идеологии изначально является собственник
компании; при грамотном управлении, со временем, ее должны принять и
разделить все остальные сотрудники. Сплоченность, нравственные ориентиры,
солидарность и приверженность – результаты грамотно «встроенной» идеологии; в основе
ее действия лежит психологический механизм идентификации.
Социальная идентичность понимается в психологии
как самоотождествление личности с некой общностью. Сотрудник, пришедший в
организацию, оказывается «затерянным» в запутанной иерархии социальных
диспозиций, он дезориентирован и вместо работы занят поиском идентификации, т. е.
мира «своих». Напротив, осознание своей принадлежности к определенной
профессиональной группе, убежденность в «себеподобии» тех, кто объединен
понятием «мы», обеспечивает человеку в организации крепкий тыл и
оказывается основой идеологии организации. Для этого должны быть организованы
процессы адаптации «на входе», ритуалы, обряды инициации для новых
сотрудников, что позволит им быстро «включиться» в команду и работу, а
следовательно, быстрее давать отдачу.
Ситуацией, повышающей сплоченность персонала и
ускоряющей формирование установки «За наших!», выступает появление и
осознание реальных или потенциальных неблагоприятных ситуаций, в которых
оказалась или может оказаться группа/организация. Если «враг» обнаружен и
действия социального окружения оцениваются в терминах возможного или
реального ухудшения положения группы, возникает ситуативная солидарность,
сплоченность и формируется защитное поведение, что повышает надежность
персонала и прочность организации. Создание периодических «внешних врагов», против
которых необходимо «бороться», сплачивает и создает устойчивое «мы» команды,
будучи специально организованным, этот процесс косвенно, но эффективно
обеспечивает организационную безопасность.
Управление взаимодействием и отношениями в
диаде «человек – организация» должно учитывать и специфику жизненного цикла
человека в организации. Помимо менеджмента «вхождения» человека в организацию,
существуют еще и профессиональные амбиции, которые человек желает удовлетворять
в организации, профессиональное акме – развитые возможности, которые
нуждаются в реализации, и профессиональные кризисы, которые необходимо
отслеживать у персонала; и профессиональное выгорание и инволюции,
которыми также нужно гибко управлять. Таким образом, если менеджмент
организации предпочитает взаимодействовать не с человеком во всей его
полифоничности, а только с производственной функцией на рабочем
месте, это приведет к «выигранной битве, но проигранной войне».
Взаимодействие человека и организации всегда шире, так как человек не может
быть упрощен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего
места. Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания
организации возможно, но очень трудно, так как они складываются из множества
отдельных ожиданий, для «стыковки» которых нужно обладать искусством управления
высокого класса.
Вполне очевидно, что единственно возможный путь
для обеспечения стабильно работающей организации лояльными и корректно
используемыми кадрами – это движение в направлении консолидации, солидарности,
взаимопонимания. В связи с этим особое значение приобретает вопрос о путях
достижения такой консолидации. Сегодня становится ясно, что четко
диагностируемый раскол между человеком в организации и ее управленцами,
целями организации и человека в ней и др., может быть преодолен единственным
способом – поиском взаимопонимания и достижением согласия. Поэтому вопрос о безопасности
человека в организации сегодня – это вопрос о том, как превратить
профессиональное сообщество риска в сообщество безопасности, как добиться
всеобщей безопасности, как согласовать интересы разных сторон.
КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ: ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ