Соболева М. Н. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

 

Для успешного осуществления управленческой деятельности необходимо составить четкое представление о структуре организации, взаимодействии ее составных частей и связях организации с внешней средой.

Существующие в настоящее время организации отличаются огромным разнообразием как по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам, другим параметрам. Зная основную информацию о компании, можно без труда разработать комплекс управленческих методов, которые будут эффективно поддерживать работу всей фирмы. А что делать, если информации нет либо ее недостаточно? Как тогда поступить? Такие решения, принимаемые в условиях неопределенности, зачастую влекут за собой невозможность оценки потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы деятельности компании настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, которая может помочь объективно определить вероятность последствий, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям.

Актуальность данной проблемы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без гибкой и быстродействующей методики принятия управленческих решений, которые при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности компании [1].

Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях, в которых все мы с вами сегодня вынуждены существовать. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз, более детально проанализировать проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду суждений хоть некую вероятность. Во-вторых, он может действовать в соответствии с прошлым опытом и сделать выводы о результатах работы. Такой метод необходим, когда нет времени на сбор дополнительной информации, например при резком возрастании количества заявлений на увольнение.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности могут быть решения о разработке нового, очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за этот период конкурентами может быть создано более эффективное оборудование либо минимизирован процесс производства данного вида оборудования [2].

Если обращаться к теориям и научным работам, то существуют четыре основных критерия, используемых в процессе принятия решений в условиях неопределенности:

1.     Критерий Вальда (критерий «максимина»).

2.     Критерий «максимакса».

3.     Критерий Гурвица (критерий «оптимизма – пессимизма»).

4.     Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»).

Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т. е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных). Этим критерием руководствуется субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т. е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных). Критерий «максимакса» используют субъекты, склонные к риску или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

Критерий Гурвица позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина». Критерий Гурвица используют те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений.

Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь», в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий. Критерий Сэвиджа используется субъектами, не склонными к риску [3].

В своей реальной работе предпринимателю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправлены, но иногда они могут оказаться роковыми для его бизнеса. Хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать оптимальные решения быстро и стратегически правильно, но этому умению предприниматели, как правило, не обучены и вынуждены обучаться самостоятельно через пробы и ошибки.

Принятие решений очень трудно, я бы даже сказала, невозможно стандартизировать и свести к определенному ограниченному набору алгоритмов, и в связи с этим велика роль субъективных психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают весь этот процесс, однако каждый бизнесмен по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук – теории управления и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема, и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление – это не только наука, но и искусство, которому следует учиться.

 

Литература

 

1.     Белая О. В., Терещенко Н. С. Разработка управленческих решений и коммуникации в организации. – СПб. : Питер, 2009.

2.     Степанов В. Р. Основы теории принятия решений для гуманитарных специальностей : учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Чебоксары : ЧФ МГЭИ, 2009.

3.     Блaнк И. А. Принятие решений в условиях неопределенности // Элитариум 2.0 : [сайт]. URL: http://www.elitarium.ru/2010/06/29/prinjatie_reshenijj_neopredelennost.html (дата обращения: 29.06.2010).

 

 

КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ: ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ


© НОУВПО Гуманитарный университет, 2014 № гос. регистрации 0321501928