3. Эффективное взаимодействие с персоналом [Электронный ресурс]. –  URL: http://hr-portal.ru

 

 

Соболева Маргарита Николаевна,

студентка 3-го курса направления подготовки

бакалавриата «Управление персоналом»

Гуманитарного университета (г. Екатеринбург).

 

Кадровая безопасность:

проблемы взаимодействия человека и организации

 

Дерево, растущее в лесу, уголь, нефть, газ, находящиеся глубоко в недрах Земли, рыба, плавающая в глубинах океана – все это не имеет никакой материальной ценности. Все предметы, которые мы покупаем, созданы руками человека. Когда мы приобретаем полку, сделанную из того самого дерева, или заливаем бензин в бак автомобиля, полученный из той самой нефти, мы платим не за сам товар – дерево и нефть. Мы оплачиваем труд огромного количества людей совершенно разных профессий, которые добыли все эти природные ресурсы, переработали их в привычный для нас вид и доставили нам. Только труд человека имеет стоимость, потому что только труд тех самых «кадров», «персонала», «работников» и создает все ценности. И в этом смысле кадры не только «все решают», но и все создают. Кадры – это главная и единственная ценность в экономике. «Кадры решают все» – известное высказывание, всегда актуальное, особенно сейчас в нашей стране.

На данном этапе мы рассмотрим кадровую безопасность с точки зрения взаимодействия человека и организации. Деятельность человека в организации неразрывно связано с процессом «общения» с предприятием. Это очень сложный и многоступенчатый процесс, который требует больших усилий от обеих сторон. В качестве организации обычно выступают коллектив, руководство, рабочее место, размер организации. Работнику необходимо правильно выстраивать отношения со всеми этими составляющими. Каждый человек имеет свои личностные особенности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как машина, выполняющая четкие монотонные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее стремлениями, имеющее свою позицию. Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие к минимуму, то есть: выполнение определенных работ на своем рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека и организации всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

Ввиду всех вышеперечисленных факторов и возникают проблемы взаимодействия человека и организации. Основной проблемой, на мой взгляд, является несовпадение ожиданий работника и организации относительно друг друга. С одной стороны, работник полный энтузиазма, надеется на хорошую заработную плату и помощь своего работодателя, готовый «покорять горы» на своем новом рабочем месте и нести новые идеи в «массы». Организация, в свою очередь, желает получить выгоду от него, затратить наименьшее количество средств и требует полной отдачи и высокой производительности труда либо «подкидывает» новому работнику коллектив, в котором приходится «выживать». Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя работу, давая требуемый результат, за который полагается вознаграждение. Как вы видите, ожидания сторон несколько различны. Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Помимо вышеизложенной проблемы существует еще одна: адаптация работника в организации. Чтобы оптимально выстроить свою трудовую деятельность на новом месте работнику необходимо сначала влиться в коллектив, завоевать уважение и наладить дружеские контакты с сотрудниками. Так же ему в любом случае придется изменить свое поведение под имидж компании. Мы не говорим о глобальных переменах в поведении и жизненных принципах. Речь идет о выработке каких-либо привычек и норм поведения, свойственных организации. Работнику необходимо понять, что этот процесс «обучения» ему необходим и никто не пытается подавить его личностные качества, а только лишь наладить взаимоотношения.

 И в заключении рассмотрим проблему консолидации целей работника и компании. Существует «внутренние» и «внешние» цели работника. К первым относится ощущение своей значимости, удовлетворение от работы, а ко вторым – зарплата, повышение по службе, статус. У организации же цель, в большинстве случаев, одна – это получение прибыли. Необходимо чтобы цель предприятия стала «внутренней» целью работника, тогда он будет работать с полной отдачей и высокой производительностью и ощущать свой вклад в развитие компании, свою значимость для коллектива. Но достичь этого на практике очень сложно, и способны на это только профессиональные топ-менеджеры.

 Это далеко не все проблемы взаимодействия человека и организации, но и этого достаточно, чтобы понять всю важность данной темы. Но одно можно сказать с уверенностью, если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

 

Соболева Маргарита Николаевна,

студентка 3-го курса направления подготовки

бакалавриата «Управление персоналом»

Гуманитарного университета (г. Екатеринбург).

 

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

 

Для успешного осуществления управленческой деятельности необходимо составить четкое представление о структуре организации, взаимодействии ее составных частей и связях организации с внешней средой.

Существующие в настоящее время организации отличаются огромным разнообразием как по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам, другим параметрам. Зная основную информацию о компании, можно без труда разработать комплекс управленческих методов, которые будут эффективно поддерживать работу всей фирмы. А что делать, если информации нет? Либо ее недостаточно? Как тогда поступить? Такие решения, принимаемые в условиях неопределенности, зачастую влекут за собой невозможность оценки потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы деятельности компании настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, которая может помочь объективно определить вероятность последствий, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям.

Актуальность данной проблемы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без гибкой и быстродействующей методики принятия управленческих решений, которые при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности компании [1].

Неопределенность характерна для некоторых решений принимаемых в быстро меняющихся условиях, в которых все мы с вами сегодня вынуждены существовать. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз, более детально проанализировать проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду суждений хоть некую вероятность. Во-вторых, он может действовать в соответствии с прошлым опытом и сделать выводы о результатах работы. Такой метод необходим, когда нет времени на сбор дополнительной информации. Например, резкое возрастание количества заявлений на увольнение.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности могут быть решения о разработке нового, очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за этот период конкурентами может быть создано более эффективное оборудование либо минимизирован процесс производства данного вида оборудования [2].

Если обращаться к теориям и научным работам, то существуют четыре основных критерия, используемых в процессе принятия решений в условиях неопределенности:

1.     Критерий Вальда (критерий «максимина»).

2.     Критерий «максимакса».

3.     Критерий Гурвица (критерий «оптимизма – пессимизма»).

4.     Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»).

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т. е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных). Этим критерием руководствуется субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т. е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных). Критерий «максимакса» используют субъекты, склонные к риску или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

3. Критерий Гурвица позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина». Критерий Гурвица используют те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений.

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь», в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий. Критерий Сэвиджа используется субъектами, не склонными к риску [3].

В своей реальной работе предпринимателю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправлены, но иногда они могут оказаться роковыми для его бизнеса. Хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения быстро и стратегически правильно, этому умению предприниматели, как правило, не обучены и вынуждены обучаться самостоятельно через пробы и ошибки.

Принятие решений очень трудно, я бы даже сказала, невозможно стандартизировать и свести к определенному ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим велика роль субъективных психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают весь этот процесс, однако каждый бизнесмен по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук – теории управления и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление – это не только наука, но и искусство, которому следует учиться.

 

Литература

 

1.     Белая О. В., Терещенко Н. С. Разработка управленческих решений и коммуникации в организации. – СПб. : Питер, 2009.

2.     Степанов В. Р. Основы теории принятия решений для гуманитарных специальностей : учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Чебоксары : ЧФ МГЭИ, 2009.

3.     Блaнк И. А. Принятие решений в условиях неопределенности // Элитариум 2.0 : [сайт]. URL: http://www.elitarium.ru/2010/06/29/prinjatie_reshenijj_neopredelennost.html (дата обращения: 29.06.2010).

 

Шарафутдинова Александра Эдуардовна,

студентка 3-го курса направления подготовки

бакалавриата «Управление персоналом»

Гуманитарного университета (г. Екатеринбург).

 

Человеческий фактор

в системе управления инновационными процессами на предприятии

 

Инновация – это превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.

Внедрение в производство новых технологий (инноваций) имеет для организаций важное значение, ведь с помощью инноваций возможно повысить уровень конкурентоспособности предприятия. В наше время разработка и внедрение, обновление продукции идет достаточно быстрыми темпами.

Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Внедрение новшеств оказывает влияние не только на организационную структуру предприятия, но и на развитие общественных отношений, коммуникационных каналов и др. факторов, влияющих на социальные аспекты.

Любая инновационная деятельность побуждает группу к сопротивлению. Это сопротивление имеет свои причины (неопределенность персонала, ощущение потерь или убежденность, что перемены не принесут ничего хорошего предприятию), и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Несомненно, сопротивление – это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное для эффективного внедрения инноваций – учет интересов людей, стремление найти компромисс между интересами разных категорий персонала. По моему мнению, для того чтобы в результате изменений не возникло конфликтов между управленцами и сотрудниками, нужно «подготовить почву» – разработать план изменений, создать атмосферу поддержки, т. е. убедить персонал в необходимости нововведений, рассказать о их выгоде, создать некие тренировочные программы, которые помогли бы персоналу позитивно воспринять изменения, и только после этого более твердо применить свою власть.

Таким образом, инновации являются неотъемлемой частью производственно-экономических процессов, однако, руководство любой организации должно учитывать человеческий фактор, так как он занимает главенствующую позицию в любом из видов деятельности.

Яковлев Илья Игоревич,

студент 1-го курса направления подготовки

«Управление персоналом»

факультета социальной психологии

Гуманитарного университета (г. Екатеринбург).

 

Командный стиль управления: возможности, реалии, ограничения.

 

Мы живем в интереснейшее время: время появления новых компьютерных технологий, время инновационных процессов в экономике, время рождения множества современных компаний и фирм, которые действуют в условиях беспощадной конкуренции. В наши дни добиться высокого результата можно лишь только совместными усилиями. Нужны сильные команды, которые смогут выполнить поставленные цели, произвести лучшие результаты и преодолеть препятствия.

Басня И. А. Крылова «Лебедь, рак и щука» ярко иллюстрирует, что бывает, когда команду сформировать не удается.

Последний управленческий тренд XXI века – команда или командный стиль управления.

Что такое команда и командный стиль управления? Каковы возможности и реалии командного стиля управления?

Успешным предприятие делает именно команда. Особенно у нас в стране, где, человеческий фактор играет гораздо большую роль, чем в Европе. Кроме того, для успеха компании важна заинтересованность работников.

«Бизнес это не театр… но многие роли похожи…» [1]. Именно «нефиксированное», гибкое и мобильное распределение функций (ролей) между членами команды, выстраивание межличностных отношений является одним из главных условий успеха командного стиля управления. Известно, что хорошо сработавшаяся команда чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». Это обеспечивается прежде всего тем, что каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, и «отвечает головой» за конечный результат.

В командном стиле управления есть свои плюсы и минусы.

К достоинствам командного стиля можно отнести:

- профессионалов, которые способны быстро и эффективно решить задачу;

- профессионалов, которые способны генерировать нестандартные решения;

- профессионалов, не позволяющих себе сделать работу некачественно;

- стиль сотрудничества и взаимной поддержки, где не требуется специальный менеджер, координирующий работу членов команды;

- выгодный имидж фирмы, вызывающий у клиентов доверие;

- стремление к профессиональному росту.

Недостатки, ограничения командного стиля управления, это

- необходимость формирования «командного духа», а для этого требуются деньги, например, на дополнительные тренинговые занятия;

- неприемлемый административно-командный стиль управления. Разве можно построить дом одному? Действовать можно только по принципу: «Один за всех и все за одного». Причем должен быть обязательно «один», который уметь повернуть людей к новым проблемам, реализовать возможности человека, организовать жизнь коллектива, поддерживать дух творчества и предприимчивости, искать нетрадиционные пути решения проблем, передавая свои убеждения подчиненнным.

Командный стиль – это переход от управления, основанного на авторитете должности, к управлению на основе авторитета лидера или вклада лидера.

«Лидерство, а не авторитет должности – основной тренд десятилетия» [2]. Что важнее? Лидерство? Авторитет? Я думаю, что лидерство. Такой стиль управления актуален в наше время больше, чем когда-либо.

А лидер – это кто? Тот, кто виднее всех? Тот, кто больше говорит? Тот, кто больше делает? Как нужно вести себя, чтобы стать настоящим лидером? Яркий пример современного руководителя-лидера – моя мама, которая работает директором школы. Ее характеризует внутренняя сила, она умеет отстаивать себя, свои убеждения и увлекать этим других. В ней есть некий «огонек», который и «зажигает» других, заряжает их энергией. Педагоги идут за лидером, за силой его личности. Она всегда работает с командой, обладающей единым видением будущего и распределением ролей с учетом особенностей членов команды. Лидер умеет действовать без страха. Надо говорить – говорит. Нужно организовать – организует. Нужно настаивать – настаивает. Она умеет ободрить сотрудников, если нужно. Лидер – это человек, а не символ, не памятник, не плакат. Он умеет принять решение и нести за него ответственность. По словам Майкла Торпа, лидер должен действовать как «клеящее вещество», которое объединяет людей, и как организатор, который отыскивает «правильное место» для каждого человека, т. е. место, где данный человек сможет добиться максимальных результатов и в полной мере проявить свой потенциал» [3], для того чтобы добиться результатов. М. Торп исключил из своей практики метод «кнута и пряника». При неудачах сотрудников он не ругал их, а задавал вопросы, помогающие найти причины неудач. Он с огромным уважением относился к тем лидерам, которые могли создать в организации дух сотрудничества, общности и организовать по-настоящему командную работу.

«Новый» лидер команды ориентируется на людей, обладает даром предвидения, дает импульс движению. Другим важным аспектом лидерства является способность создавать мотивацию для других и принимать решения. Хотелось бы привести еще один пример руководителя-лидера – Исидор Шарп. «Исидор Шарп, основатель, президент и главный исполнительный директор канадской компании «Four Seasons Hotels and Resorts». Всего за 30 лет он превратил обычный отель на Джарвис-стрит в центре Торонто в штаб-квартиру престижнейшей международной сети роскошных отелей и курортов, насчитывающей 43 отделения в семнадцати странах мира. Свой успех Исидор Шарп объясняет тем, что ему удалось сплотить прекрасный коллектив единомышленников» [3].

Мне кажется, что этот человек всегда знал, что «один в поле не воин».

Есть примеры эффективности команд, которые кажутся реальными и впечатляющими. Например, в спорте, где от игры напрямую зависит результат. Пример эффективного руководства был описан в 1820 г. в журнале «Вестник Европы». Речь идет об Ижевском металлургическом заводе: «Когда войдешь в завод и увидишь во всем оного частям деятельность и согласный с целью порядок, способствующий лучшим образом к сохранению сил и выгод, то поразишься удивлением и невольным образом скажешь, что сие стройное целое есть произведением ума необыкновенного».

Управленческий талант это не менее важная часть национального богатства страны, чем самые дорогие полезные ископаемые.

К сожалению, я пришел к выводу, что в современном мире масса «липовых» лидеров. Это мужчины и женщины. Разные «звезды», многие политики или «герои». Они не настоящие личности, а только «лица». На самом деле «липовые» лидеры – просто марионетки в чьих-то умелых руках. Ими управляют другие люди, «серые кардиналы», которых мы не знаем. Я слышал даже афоризм: «Серость – признак кардиналов». Эти люди сильны и умны, но я бы тоже не назвал их лидерами.

Реалии сегодняшнего времени – это жесткая конкуренция и острая борьба за высочайшее качество предоставляемых потребителям услуг во всех сферах экономики, индустрии гостеприимства, социальной сфере. Командный стиль управления – это необходимость. Человек, работая в одиночку, может достичь очень немного. Именно поэтому для достижения крупных целей создаются различные группы и общества. Но группа без личности, способной вести ее к цели, так же беспомощна, как и один человек.

 

Литература

 

1.Паченкова Т. В. Корпоративный менеджмент : учеб. пособие. – Центр Проблем Детства, 2006. – 200 с.

2.Боброва Н. Бизнес это не театр… но многие роли похожи…// Управление персоналом. – 2014. – № 8.

3.Устинов А. Лидерство, а не авторитет должности – основной тренд десятилетия. // Управление персоналом. – 2014. – № 9.

 


ПРОБЛЕМЫ КОНСТРУИРОВАНИЯ БЕЗОПАСНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ РЕАЛЬНОСТИ СРЕДСТВАМИ РЕКЛАМЫ И PR
ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ В СФЕРЕ СЕРВИСА И ТУРИЗМА
Отчет о проведении международной научно-практической интернет-конференции «Безопасность личности в современном коммуникативном пространстве»
Сведения об авторах


© НОУВПО Гуманитарный университет, 2014 © Н. А. Гончарова, 2014