Кизнерцева Ю. М. Возможности руководителя: управленческие решения в условиях неопределенности

 

Неопределенность – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла. В процессе принятия решений возникают различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности, выделяются неопределенности:

- количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

- информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

- стоимостная, возникающая из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

- профессиональная, проявляющаяся как следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение;

- ограничительная, вызванная ограничениями в ситуации принятия решений (например, ограничения по времени и др.);

- внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Для учета факторов неопределенности можно использовать следующие три метода (в порядке повышения точности):

- проверку устойчивости;

- корректировку параметров проекта и экономических нормативов;

- формализованное описание неопределенности.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Наиболее эффективных управленческих решений можно достичь только при использовании всесторонней информации, в том числе психологической. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Ситуация с принятием управленческих решений усугубляется тем, что в России еще нет достаточного количества высококвалифицированного персонала, то есть менеджеров, способных управлять и принимать решения в условиях рыночной экономики. Это касается как предприятий и организаций, так и правительства. Кроме того, постоянно изменяющаяся правовая база не позволяет делать долговременных прогнозов, на основе которых могли бы приниматься стратегические решения.

Сфера решения проблем делится на две большие области. Первая – макроэкономическая. Сюда входит макроэкономическая стабилизация ситуации в экономике, развитие сферы образования, улучшение законодательства и его стабилизация, развитие информационной инфраструктуры государства. Вторая – повышение уровня образования руководителей всех уровней; привлечение к управлению молодежи, получившей специальное образование; использование самоменеджмента; оптимизация структуры управления предприятий.

Этапы рационального решения проблем: 1) диагностика проблем; 2) формулировка ограничений и критериев принятия решений; 3) определение альтернатив; 4) оценка альтернатив; 5) выбор альтернативы; 6) реализация; 7) обратная связь.

Существует множество факторов, которые могут серьезно мешать процессу принятия решений: 1) организационные неувязки; 2) недостаток информации; 3) отсутствие необходимости принятия решения; 4) неясность процесса принятия решения.

Процесс принятия решения может подразделяться на следующие составные части: 1) изучение ситуации, предшествующей принятию решения; 2) взвешивание различных вариантов решения; 3) выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения; 4) оценку и сравнение перспектив при различных вариантах решения; 5) выбор решения из разных вариантов; 6) принятие решений; 7) разработку мероприятий по выполнению принятого решения; 8) контроль над его исполнением.

Заметим, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель обычно принимает решение один, но все чаще практикуется принятие решений группой. Руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой. Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать к процессу принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

 

 

КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ: ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ


© НОУВПО Гуманитарный университет, 2014 № гос. регистрации 0321501928